Ascendiste a tu mejor vendedor. Ahora es tu peor líder.

El dato ya lo conoces, pero hay una pregunta que nadie hace

El estudio Tendencias del Entorno Laboral en México 2026, de Kelly, encontró que el mal liderazgo es la segunda causa de renuncia en el país, apenas 13 puntos debajo del sueldo y por encima de la falta de oportunidades de crecimiento. Los colaboradores valoran especialmente a líderes empáticos y confiables, con comunicación asertiva y capacidad de desarrollar a su equipo.

La conclusión que casi todos están repitiendo es que hay que capacitar líderes más empáticos. Es cierto, y también es incompleto. Nadie está preguntando cómo llegaron esas personas al puesto de liderazgo en primer lugar.

Esto suena al Principio de Peter

La mayoría de las organizaciones promueve a alguien a un puesto de liderazgo por su desempeño individual. El mejor vendedor se convierte en gerente de ventas. El analista más técnico se convierte en jefe de área. La decisión tiene sentido en el momento: esa persona demostró ser excelente en lo que hacía. El problema es que ser excelente ejecutando una tarea y ser capaz de liderar personas son dos habilidades completamente distintas, y la primera no garantiza la segunda.

Esto tiene nombre en teoría organizacional desde hace décadas: el Principio de Peter, la tendencia de las organizaciones a ascender a alguien hasta su nivel de incompetencia. El "mal líder" del que habla el estudio de Kelly casi siempre fue, en algún punto, un colaborador individual sobresaliente.

Por qué esto es un problema de diseño, no de personalidad

Cuando se lee el mal liderazgo como un problema de personalidad ("necesitamos líderes más empáticos"), la solución que se propone es capacitación posterior al ascenso. Cuando se lee como un problema de diseño del proceso de promoción, la pregunta cambia por completo: ¿qué estamos evaluando antes de ascender a alguien, desempeño individual o capacidad real de liderar personas?

La mayoría de los procesos de promoción evalúan la primera variable casi exclusivamente. Rara vez evalúan la segunda de forma explícita, y cuando lo hacen, suele ser después del ascenso, no antes.

El costo que no se ve en el reporte de rotación

Cada ascenso mal evaluado no solo pone a alguien sin preparación en un rol crítico. Genera rotación medible en el equipo que queda debajo de esa persona, aunque el reporte de recursos humanos rara vez conecte esa rotación con la decisión de promoción que la originó meses antes.

Las primeras señales, antes de que se conviertan en rotación

Hay señales tempranas de que un ascenso se decidió por desempeño individual y no por capacidad de liderazgo. Suelen aparecer meses antes de que la rotación se vuelva visible en cualquier reporte. Esta semana, en el carrusel del jueves, desarrollaremos 5 de esas señales a detalle.

¿Tu proceso de promoción evalúa capacidad de liderazgo, o solo desempeño individual disfrazado de ascenso?